我曾經同一個專業醫療團隊合作過，那個團隊中有托管人、行政人員、管理人員以及很多內科醫師。他們辯論的話題是:是否需要從外引進內科醫師。那個問題差不多討論了好幾個月的時間了。醫療主任是一方的發言人，行政總裁是另外一方的發言人。在大約100 名觀眾麵前，我引導他們兩個漸漸地實踐了那兩個步驟。他們創造出了第三種解決那個問題的方法，同時雙方都對那個解決方案非常熱衷。這倒並不偏偏因為這種方案比現有的安排和他們雙方的提議都要好，更重要的是，因為那個方案修複了他們雙方的關係。

　　我曽經在墨西哥的坎昆同一個保險業的團隊合作過，那是-次大型的同際性會議。我同意邀請在會議上發表演講，題目是如何通過建立在原則基礎上的領導改變文化。我感受到了這個團隊的整體狀態：他們關於本質問題的交流是不自然的，從現場的總經理們到生産代理的總經理們之間存在著巨大的矛盾;因此我決定收起我事先準備好的講稿，並且在現場幫助他們認識到自身文化的病症，認識到這種病症將會對他們的業務和客戶造成怎樣的影響。

　　因此我提出了一個問題：終因此誰擁有客戶?

　　然後我從三個團隊中各找了一個人：總部的人、總經理和生産代理。我讓他們到前麵的講台這裏來，站在所有參會者的麵前。每一個人都要說明爲什麽他們認爲客戶是屬於他們的，生産代理們聲稱是他們發現客戶的，是他們先與客戶建立了聯係並且將中文谈球吧体育app下载官网手机版銷售給客戶的。

　　總經理們對這種推理不屑一顧，說：“是我們一直在爲這些人提供服務。你們可以走開，我們卻不能。我們必須呆在這裏做中文谈球吧体育app下载官网手机版的代表並且實現我們的承諾，”

　　總部的行政人員對前麵的兩個團隊都不屑一顧，說：“你們這些人真是什麽都不懂。是誰開發了這些中文谈球吧体育app下载官网手机版?是誰供應了這些中文谈球吧体育app下载官网手机版?是誰建立了整個機構讓我們的業務運作起來?”

　　此後，每一個人都淸楚地認識到了這個機構文化的病症。

　　因爲沒有任何-個團體能夠擁宥客戶，因爲客戶是屬於他們自己的，除非整個組織都能夠統-行動，否則的話他們誰也無法獲得並且留住客戶。

　　這次經曆讓他們全都變得謙卑起來，通過兩個步驟創造第三種協作性解決方案讓他們都變得開放起來。